- 2026/02/06
事例Ⅱ（マーケティング・流通）の
非常に重要なテーマである
「ブランド・カニバリゼーション（共食い）」と
「SPA（製造小売業）」に関する問題ですね。
新社長の戦略が、
理論上は一見正しそうに見えて、
現場では「既存客の流出」という
副作用を生んでしまった典型的な事例です。
診断士の視点で回答を構成します。
第1問（B社の企業特性：SPA）
（設問1）
SPAは、企画・製造から販売までを垂直統合した業態である。
従来のアパレル小売業がメーカーから商品を仕入れるのに対し、
自社でリスクを負い直接製造を行う。
また、製造卸が外部小売店へ販売するのと異なり、
自社直営店で直接消費者に販売することで、
顧客ニーズの即時反映と中間マージン排除による高収益化を図る点に違いがある。
（設問2）
消費者の嗜好変化や販売動向をリアルタイムで把握するPOSシステムの構築と、
それに基づき生産量や在庫を最適化するサプライチェーン・マネジメント（SCM）の設計が重要である。
売れ筋・死に筋商品を迅速に特定し、企画・製造部門へフィードバックすることで、
欠品防止と在庫処分の最小化を両立させる仕組みを重視すべきである。
第2問（市場細分化）
（設問1）
（a）デモグラフィック変数（人口動態変数）：
30～40代のミセス、高所得層
（b）デモグラフィック変数（人口動態変数）：
20代、働く女性
（設問2）
年齢層（デモグラフィック）のみに固執し、
価値観や購買行動といった「サイコグラフィック変数（心理的変数）」を軽視した点。
そのため、低価格でお洒落を楽しみたい既存客（ミセス層）の流入を予測できなかった。
第3問（ブランド戦略）
（設問1）
既存ブランド「エニグム」が持つ
「高品質・気品」という高いブランド・エクイティ（資産）を活用し、
新ブランドへの信頼性を担保するため。
また、将来の顧客予備軍に対し、
既存ブランドの弟・妹分としての親近感を醸成し、
将来的なアップセルを狙ったため。
（設問2）
1. カニバリゼーション（共食い）：
既存客が、低価格ながらデザイン性に優れた新ブランドへ流出したため。
2. ブランドイメージの希釈化：
安価な「プチ・エニグム」の普及により、
既存ブランドの持つ「高級・希少・気品」という独自価値が損なわれたため。
第4問（これからの戦略）
（設問1）
「プチ・エニグム」との差別化を明確にするため、
ターゲットを再度「本物志向のミセス」に絞り込み、
自社工場の高い技術を活かしたセミオーダー対応やアフターケアを強化する。
また、直営店での対面接客を深化させ、
顧客との関係性を高めるCRM（顧客関係管理）を導入することで、
高級ブランドとしての特別感を再構築する。
（設問2）
1. 理由①： 定番のカジュアル着であり、試着の必要性が比較的低いため。
2. 理由②： 雑誌等のパブリシティと連動した「指名買い」が多いため。
診断士試験としての「学び」のポイント
事例Ⅱの罠
新社長の「若者向け・低価格・海外生産」という戦略は、
ビジネス誌などでは成功例としてよく語られます。
しかし、診断士試験では
「自社の強み（国内自社工場、高級感、固定客）」
を毀損していないか？
という視点が常に求められます。
解決策の方向性
高級ブランドの立て直しには、
安易な値引きではなく
「顧客との密なコミュニケーション」（事例Ⅰ的要素）や
「サービスによる付加価値」（ドメインの再定義）
を提案するのが定石です。