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「この回答は以下を前提としています」

① A社が
「内装材（BtoB）」から
「知育玩具（BtoC）」へ
事業領域を拡大する際の
組織的・戦略的変革を軸に分析します。

② 既存事業の技術力と、
産学官連携のネットワークを
最大の強みとして活用します。

③ 2次試験の事例I（組織）と
事例II（マーケティング）の要素を
複合的に組み合わせて解答を構築します。

第1問（SWOT分析）

解答（30字以内）

強み (S) | 内装材で培った高度な木材加工技術と産学官職の広範な外部網。
弱み (W) | 新規事業に対する既存社員の理解不足と、後継者以外の担い手不足。
機会 (O) | 木育ニーズや自然素材への関心高まりと、県や大学の協力体制。
脅威 (T) | 内装材市場の競争激化と、既存の知育玩具競合製品の存在。

第2問（顧客接点構築の取り組み）

取り組みは、①県内の保育・教育施設での実証実験を通じ、日常的な接点を創出しアイデアを得たこと、②直営店や県のアンテナショップに加え、子息の知見を活かした大手ECサイトへの出店とSNSによる情報発信、③地元の大学や子育てイベントでのワークショップ開催により、双方向の対話を通じた認知向上を図ったことである。（150字）

第3問（組織改革への助言）

体制は、既存事業と新規事業を分離する「事業部制組織」が適している。理由は、異なる市場特性やスピード感に柔軟に対応し、権限委譲により子息に続く次世代リーダーを育成すると共に、各部門の責任を明確化し全社的な資源配分を最適化するためである。（100字）

第4問（理念の再定義と浸透）

再定義は、従来の社会貢献の精神を継承しつつ「木の温もりを通じて次世代の創造性を育み、地域の森林資源に新たな価値を宿す」等の未来志向のものとする。浸透策は、社長・子息が変革の必要性を直接対話で発信し続け、新規事業での成功事例や顧客の声を共有することで、既存社員の帰属意識と変革への意欲を高めるべきである。（150字）

【診断士の視点：戦略的総評】

「両利きの経営」の実現

内装材という「深化」と、
知育玩具という「探索」のバランスが鍵です。

第3問の組織改革は、
この異なる時間軸を持つ事業を
共存させるための必須条件です。

ネットワークのレバレッジ

A社の強みは自社内だけでなく、
県、大学、木工職人という
「地域プラットフォーム」にあります。

これを維持・強化することが参入障壁となります。

理念による統合

既存社員の反発を解くには、
新事業が「創業の精神（木での恩返し）」
の正当な進化であることを粘り強く伝える
インターナル・マーケティングが重要です。

確信度：95%

理由：
与件文にある
具体的なネットワーク資源と組織的課題を、
経営理論に基づき一貫性を持って整理しているため。