「この回答は以下を前提としています」

事例Ⅲ（生産・技術）における
「過剰生産」を、
経営を圧迫する最大の無駄
（在庫の滞留）と定義します。

現場が
「止まることを恐れて作り続けてしまう」という、
中小企業の製造現場で頻発する
心理的・構造的な課題をテーマにします。

生産管理の
「統制（進捗管理）」と
「計画の見直し」による
解決策を提示します。

【事例Ⅲ：生産・技術】過剰生産に関する演習問題

【与件文】

C社は、住宅用サッシの加工を行う従業員45名の企業である。多品種少量生産への対応を強みにしているが、近年、倉庫に積み上がった「仕掛品」と「製品在庫」が工場のスペースを圧迫し、作業効率を著しく低下させている。
調査の結果、現場では以下の状況が判明した。

1. 各工程の作業員は、手待ち時間が発生することを嫌い、後工程の進捗状況を確認せずに、前工程から届いた材料を次々と加工して次工程へ送っている。
2. 生産計画は月単位で作成されているが、頻発する特急案件や仕様変更により、計画と実態が大きく乖離している。
3. 現場リーダーは「機械を動かし続けないとコストパフォーマンスが悪い」と信じ込み、稼働率を上げるために注文確定前の予測分まで先行生産を行っている。
結果として、資金繰りが悪化し、長期滞留による製品の品質劣化も発生している。

【設問】

C社において、過剰生産を防止し、適正な在庫レベルを維持するために、診断士としてどのような「生産統制」および「意識改革」を助言すべきか。100字以内で答えよ。

ステップバイステップ思考による回答構築

1. 質問意図の確認

「作りすぎの無駄」を排除するために、
生産現場のコントロール
（押し込み型から引き出し型への発想転換）
と管理手法を問う。

2. 確実な事実の列挙

課題：後工程を無視した生産、月次計画の形骸化、稼働率への誤った執着。
弱み：進捗管理の不在、過剰な仕掛品・製品在庫。

3. 不確実な情報の分離

トヨタ生産方式のような
「カンバン」を
即座に導入できるインフラがあるかは不明だが、
考え方は適用すべき。

4. 最終回答の構築

統制：後工程の状況に合わせた生産（プル方式的発想）、計画の短サイクル化。
意識：可動率（動かせる時に動かす）と稼働率（売れる分だけ作る）の違いの理解。

【模範解答】

https://note.com/nakybusiness/n/nb42328fe17d4

過剰生産が招く「負の連鎖」の構造化

【確実な事実】

過剰生産は「在庫」という形で
お金を寝かせるため、
キャッシュフローを直接的に悪化させる。

スペースの占有により、
本来必要な製品の移動や
ピッキングが困難になり、
生産リードタイムが逆に伸びる。

【推測・意見】

現場が「作り続ける」のは、
作業がなくなることへの不安
（雇用への不安や暇に見えることへの抵抗）
が根底にあることが多い。

機械の稼働率（能率）を上げることと、
会社の利益が上がることは
必ずしも一致しないことを
数字で示す必要がある。

【検証が必要な情報】

段取り替え時間が長いために
「まとめて作りたい」
という誘惑に勝てないのではないか。
もしそうなら、
段取り改善（事例Ⅲの定番）
がセットで必要になる。

この回答の確信度：93%

理由：
事例Ⅲにおける過剰在庫問題の解決策として、
最も標準的かつ論理的な
「後工程引取」と
「計画の柔軟性」に触れているため。

私が間違えやすいポイント

「在庫を捨てる」
という処分案だけで終わってしまうと、
生産管理の改善（再発防止）にならないため、
必ず「仕組み（計画・統制）」に言及する必要があります。