事例Ⅲはこちら

https://sindansiken.xyz/j-3-kajo-seisan-20260207/

「この回答は以下を前提としています」

1.
事例Ⅲの過剰生産問題を、
事例Ⅳ（財務・会計）の視点から数値化し、
経営へのインパクトを可視化します。

2.
「在庫＝寝ているお金」であることを、
キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）を用いて分析します。

3.
損益計算書（P/L）上の利益と、
キャッシュフロー（C/F）の乖離を明らかにします。

1. キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）分析

過剰生産がもたらす最大の財務的悪影響は、
「現金化までの時間の長期化」です。

計算の仕組み

CCC = 売上債権回転期間 + 棚卸資産回転期間 – 仕入債務回転期間

現状の分析

C社では
「後工程を無視した生産」により、
棚卸資産（仕掛品・製品）の回転期間が
著しく伸びています。

経営へのインパクト

CCCが伸びるほど、
その期間を埋めるための
「運転資金」が必要になります。

C社は、
この「作りすぎた在庫」を維持するために、
本来不要な短期借入金を増やしたり、
現預金を削ったりしている状態です。

2. P/LとC/Fの乖離（黒字倒産のリスク）

過剰生産は、
会計上のマジックを生み出します。

利益の架空計上

製造原価のうち、
固定費（人件費や減価償却費）は
生産した製品に割り振られます。

作りすぎると、
本来その期の費用として
計上されるべき固定費が
「在庫（資産）」に化けて
翌期に繰り延べられるため、
P/L上の利益は見かけ上増えます。

現金の流出

しかし、実際には原材料費や残業代として現金は流出しています。

3. 分析に基づく改善助言

財務的な観点から、
以下の3点を優先的に改善すべきです。

① 在庫評価損のリスク管理

長期滞留在庫は「品質劣化」により、
将来的に資産価値がゼロになる
（評価損）リスクがあります。

これは一気に純利益を吹き飛ばす爆弾となります。

② 限界利益と固定費の再検証

「機械を動かし続けないと損」
という現場の考え方は、
「変動費（材料費・残業代）を上回る利益を本当に生んでいるか」
という視点が欠落しています。

売れる見込みのない先行生産は、
限界利益を生まないばかりか、
管理コスト（スペース代、保険料）を増大させます。

③ 資金使途の健全化

在庫を圧縮して得られたキャッシュを、
借入金の返済や、
事例Ⅲで触れた
「段取り改善」のための
設備投資へ回すことで、
安全性を高めるべきです。

この回答の確信度：95%

理由：
事例Ⅲの生産現場の課題を、
事例Ⅳの「運転資金管理」と
「CVP分析」に論理的に結びつけているため。

私が間違えやすいポイント

「在庫を減らせば利益が出る」
と誤解されがちですが、
在庫を減らすプロセス（生産調整）では、
一時的にP/L上の利益が減少します。
（固定費の吸収が減るため）

この「一時的な利益減」を
経営者が許容できるよう、
キャッシュフローの改善効果を
セットで説明する必要があります。